Alle oder keiner

Agilität umfasst sämtliche Bereiche eines Unternehmens – ganz besonders die Personalentwicklung. Entweder sind alle dabei – oder es funktioniert nicht.

Agilität lautet das aktuelle Stichwort, das gerade in der Personalentwicklung (PE) einen hohen Stellenwert hat. Vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Megatrends und ihre Auswirkungen auf die Wettbewerbssituation erhält die Agilität von Organisationen einen neuen Wert. Unternehmen können nur so gut sein wie ihr Personal.

Daher liegt eine wesentliche Voraussetzung darin, dass in agilen Teams mit agilen Methoden und agilen Lernarrangements agiles Personal entwickelt wird. Wer Agilität im Unternehmen leben will, muss auch in der Personalentwicklung diese Prinzipien leben. Die PE wird zum Schlüssel für die Zukunfts-Fitness eines Betriebs.

Aber wo fängt Agilität an und wo hört sie auf? Sie fängt bei der Unternehmensführung an und hört nirgends auf – und schon gar nicht bei der Personalentwicklung. Denn für einen modernen Betrieb ist Agilität kein Marketinggag, sondern eine Haltung, die sich bis in die kleinste Abteilung durchzieht.

Agiles Personal lässt sich nicht auf Knopfdruck bestellen. Es ist auch nicht das Ergebnis einer formalen Ausbildung. Es kann auch nicht am Arbeitsmarkt gefunden werden, selbst wenn man noch so sucht. Agiles Personal ist einzig und allein das Ergebnis einer zukunftsorientierten Unternehmensorganisation, in der die Personalentwicklung auf Tuchfühlung mit der Unternehmensführung arbeitet.

Wie es war – und wie es wird

Warum können Betriebe eigentlich in der Personalentwicklung nicht so weiter machen wie immer? Um das zu beantworten, muss zuerst ein Blick darauf geworfen werden, wie es bisher läuft. Klassische Personalentwicklung ist, erstens, formell strukturiert und arbeitet mit starren und relativ langsamen Zyklen.

Sie ist, zweitens, generell ausgerichtet und widmet sich zu wenig den individuellen Anforderungen. Und sie ist, drittens, zu sehr auf das Heute zentriert und lässt den Blick auf zukünftige Entwicklungen vermissen. In unserer schnelllebigen Wirtschaft entsteht jedoch Bedarf „just in time“ – das erfordert auch Aus- und Weiterbildung im Betrieb „just in time“. „Planwirtschaftliche“ Ansätze im Sinne von lange im Vorhinein festgelegten Ausbildungsplänen bilden diese neue Wirklichkeit nicht mehr ausreichend ab.

Die Realität in den Betrieben verläuft nicht linear, sondern sprunghaft. Das liegt vor allem daran, dass sich auch das Kundenverhalten grundlegend geändert hat – sich aber agile Firmen dessen unbeirrt laufend neu am Kundennutzen ausrichten. Diese Agilität gehört zum Mindset erfolgreicher Unternehmen und zieht sich durch die gesamte Organisation – wobei die Personalentwicklung zu den wichtigsten Triebfedern dieses Weges zählt.

Jetzt stellt sich natürlich die Frage: War die bisherige Art, Personalentwicklung zu betreiben, falsch? Nein – falsch war daran nichts. Die traditionelle Sicht hat zu den bisherigen Anforderungen gepasst. Jetzt aber hat sich alles grundlegend geändert: Wir leben in einer VUCA-Welt.

Die Faktoren in dieser neuen Realität sind: Volatilität – sprunghafte Veränderungen; Unsicherheit – schwierige Planbarkeit; Komplexität – verschachtelte Problemstellungen; Ambiguität – verwirrende Mehrdeutigkeit. Das bedeutet, dass Führungskräfte neue Kriterien erfüllen müssen – und auch die Personalentwicklung nach völlig anderen Maßstäben zu erfolgen hat als noch vor einigen Jahren.

Traditionelles Lernen – agiles Lernen

Das führt zu einem neuen Lernen, das Personalentwickler mit innovativen Formaten gezielt fördern. Diese agilen Formate stehen im direkten Gegensatz zu traditionellen Lernformen. Die Unterschiede lassen sich in sieben Dimensionen festmachen.

Erstens: Das Ziel traditionellen Lernens ist Wissen in schematisch abrufbaren Wissensgebieten. Agiles Lernen tickt anders. Hier geht es um Fähigkeiten und beobachtbare Kompetenzen, die viel näher an den beruflichen Anforderungen liegen als das theoretische Wissen aus vorgefertigten Konserven.

Zweitens: Bei traditionellen Lernformen hat ein formaler Abschluss einen hohen Stellenwert. Daher erfolgt das Lernen in Schule oder Bildungseinrichtungen mit festgelegten Inhalten, strukturiertem Unterricht und definierten Lernzielen. Agiles Lernen hingegen ist weitgehend informell mit starkem Fokus auf Selbstlernen außerhalb formaler Bildungssysteme.

Drittens: Traditionell steht die Fremdsteuerung im Vordergrund. Eine vorgegebene Lernstruktur mit externer Lernerfolgskontrolle bildet den starren Rahmen dafür. Agiles Lernen setzt auf Selbststeuerung. Ziele und Inhalte sowie der eingeschlagene Lernweg werden individuell bestimmt und entwickelt.

Viertens: Die Methode klassischen Lernens ist der Kurs – ein definiertes Lernkonzept mit Lernzielen und Abschluss. Die Methode agilen Lernens ist der Prozess – ein offenes Lernkonzept ohne fixes Ende, was der Anforderung lebenslangen Lernens wesentlich näher kommt.

Fünftens: Traditionell wird außerhalb des Arbeitsplatzes gelernt. Agiles Lernen erfolgt großteils „on the job“, also im nahen räumlichen und inhaltlichen Kontext zur Arbeitsaufgabe.

Sechstens: Traditionelles Lernen baut auf Gruppen mit gemeinsamen Lernzielen auf. Agiles Lernen erfolgt hingegen in abgestimmten Teams mit individuellen und gemeinsamen Lernzielen.

Siebtens: Der Auslöser klassischen Lernens ist die Vorgabe. Vordefinierte Lerninhalte mit externer Erfolgskontrolle und Evaluierung sind abzuarbeiten. Der Auslöser agilen Lernens ist der Bedarf mit Bezug auf anlassbezogene Lernfelder und einem problemlösungsorientierten Lernfokus.

Digitales Lernen als Turbo

Die Verbreitung digitaler Lernformen stellt einen Turbo für das agile Lernen dar.  Da nahezu alle Inhalte bereits im Netz verfügbar sind, müssen diese nicht separat aufbereitet werden. Damit verändert sich auch die Aufgabe der Trainer und Erwachsenenbildner – und natürlich der Personalentwickler, welche diesen Prozess in Gang setzen und in die richtige Richtung lenken. Junge Lernende, aber auch Erwachsene, brauchen heutzutage vor allem gut aufbereitetes Überblickswissen, klare Lernstrukturen, externe Lernmotivation und Lerncoaching zu Bearbeitung der eigenen Lernfelder.

Der Personalentwickler der Zukunft (in KMUs: der Chef) erfüllt seine Aufgabe agil und setzt auf eine ebenso agile Lernkultur. Diese ist in hohem Maße nicht auf den organisatorischen Lernbedarf, sondern auf die individuellen Bedürfnisse ausgerichtet.

Das bedeutet, dass von einem formellen zu einem informellen Lernen übergegangen wird. Dabei haben sich Modelle bewährt, die von 70 Prozent Lernen am Arbeitsplatz, 20 Prozent Lernen von Kollegen und 10 Prozent Lernen durch Weiterbildungsmaßnahmen ausgehen.

Ein wesentliches Merkmal agilen Personalmanagements ist der vorausschauende Blick sowohl in Hinblick auf die Marktsituation des Unternehmens als auch in Hinblick auf die Entwicklungen am Arbeitsmarkt. Es gilt, Personallücken rechtzeitig zu erkennen und innovative Programme zur Entwicklung der notwendigen Ressourcen zu schaffen. Daher werden Personalmanager und Personalentwickler zum Schlüssel für die Zukunftsfähigkeit einer Organisation – besonders in Zeiten akuten Fachkräftemangels wie heute.

So arbeiten Personalentwickler der Zukunft

In Summe ergibt sich aus diesen Anforderungen ein klares Bild, wie Personalentwickler in Zukunft arbeiten: Sie sind in Change-Prozesse involviert, durchforsten den Bildungsmarkt, realisieren ein schlankes Wissensmanagement, vermarkten Lernsettings, fördern die Diversität, spüren Talente auf und entwickeln sie, nutzen moderne Technologien und setzen sie lerngerecht ein, kommunizieren laufend mit der Unternehmensleitung über die strategische Bedeutung des Lernens und schaffen Rahmenbedingungen, damit dies alles gelingt. Fest steht, dass die Aufgaben von Personalentwicklern um einiges herausfordernder, aber auch um viele Facetten reicher werden.

Unter dem Strich bedeutet das, dass die Personalentwicklung selbst jene Agilität erwirbt, die von der gesamten Organisation und jedem einzelnen Mitarbeiter erwartet wird. Dazu sind neue Leitlinien, neue Methoden und ein neues Kompetenzprofil zu formulieren und umzusetzen. Das Bildungsconsulting der Tiroler Wirtschaftskammer bietet eine Reihe von Hilfestellungen und Tools zu diesem Thema und steht Betrieben jeder Größenordnung mit Rat und Tat zur Seite.

» Weitere Informationen: Bildungsconsulting der WK Tirol

 

Prinzipien und Werte agiler Personalentwicklung
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