Change Management: Veränderung ist keine Bedrohung

Die Erneuerungsfähigkeit von Unternehmen steht auf einem historischen Prüfstand. Geht es nach Hans-Joachim Gergs, der kürzlich auf Einladung der Kommunikationsberatungsagentur wikoprevent für einen Vortrag in Innsbruck zu Gast war, kann dieser Herausforderung am besten begegnet werden, indem Veränderung als Daueraufgabe verstanden wird. Ohne Ende.

Disruptiv ist kein Wort, das gute Laune auslöst. Wen wundert‘s, wird es doch mit „stören“ oder „unterbrechen“ übersetzt und werden mit disruptiven Technologien doch Innovationen gleichgesetzt, die die Erfolgsserie einer bereits bestehenden Technologie, eines bestehenden Produkts oder einer bestehenden Dienstleistung ersetzen beziehungsweise vollständig vom Markt verdrängen. Ersetzen, verdrängen. Nein, gute Stimmung macht das erst einmal nicht und es ist auch kein Wunder, dass der Begriff hauptsächlich von jenen Unternehmern leichtlippig verwendet wird, die nicht produzieren. „Im Silicon Valley tun sie sich leicht mit Disruption, doch ich glaube, Produktionsunternehmen werden zunehmend zu IT-getriebenen Unternehmen und das ist selbstverständlich die große Herausforderung“, sagt Hans-Joachim Gergs. Gergs ist Dozent an der Technischen Universität München, langjähriger Berater von Audi und Autor des Buches „Die Kunst der kontinuierlichen Selbsterneuerung“, mit dem er die Notwendigkeit derselben untermauert und betont: „Veränderung in Unternehmen ist eine Daueraufgabe.“

Die Marktdynamik kann brutal sein

Hinter dieser Feststellung steckt nicht nur eine Absage an das klassische Change-Management, dessen Logik in der Reaktion liegt und mit alarmierenden Vorzeichen oder im Wissen darum angestoßen wird, dass der Untergang droht, sollte keine Veränderung passieren. Dass die Marktdynamik brutal sein kann, zeigt das Verschwinden auch großer Unternehmen – wie Kodak, Nokia oder Blackberry. Wer die Zeichen der Zeit zu spät erkennt, den bestraft der Markt, und wer so lange wartet, bis die anstehende Veränderung einer radikalen Transformation gleichkommt, tut sich damit extrem schwer.

Knackpunkt Kundenwissen

„Die Orientierung weg vom Produkt hin zur Kundenorientierung findet längst statt“, zeichnet Astrid Kühn-Ulrich ein dynamisches Bild der Produktionsunternehmen im Wandel zu IT-basierten Unternehmen und konkretisiert: „Innovation wird nicht über das Produkt oder das Produktwissen entstehen, sondern weil ich genau weiß, was der Kunde will und mich frage, wie ich das antizipieren und mich vom Wettbewerb abheben kann. Das ist ein steter Prozess. Gerade für Unternehmen, die seit 100 Jahren mehr oder weniger gleich gearbeitet haben, ist das eine große Herausforderung.“ Astrid Kühn-Ulrich leitet das Geschäftsfeld Veränderungsprozesse, mit der das Beratungsunternehmen wikopreventk sein Portfolio erweitert. Zum offiziellen Start des neuen Geschäftsfeldes wurde Hans-Joachim Gergs nach Innsbruck eingeladen, wo die Experten im Gespräch mit der Tiroler Wirtschaft den Stellenwert der Kommunikation in den Unternehmen unterstrichen haben – doppelt und dreifach.
„Um Mitarbeiter nicht nur mitzunehmen, sondern dazu zu animieren, mitzugestalten, ist Kommunikation immer wieder das Zentrale. Es geht auch immer darum, das Gute der letzten Jahre zu sehen und die Brücke zu bilden. Die Würdigung der Vergangenheit ist wichtig, sonst ist es eine Entwertung“, spricht Gergs höchst Sensibles an und Kühn-Ulrich sagt: „Man muss ja nicht gleich wissen, wie alles neu gemacht werden kann. Das ist auch eine Chance, der Belegschaft zuzuhören, mal in die Ebenen reinzugehen, mit den Leuten zu sprechen und zu fragen, was sie beschäftigt und worauf sie stolz sind. Gerade in Familienunternehmen gibt es ja viele gute, gewachsene Dinge. Es ist eine Evolution und es muss die Frage gestellt werden, wie wir mit neuen Erfahrungen des Zusammenarbeitens und des Dialoges dazu beitragen, dass wir zukunftsfähiger werden und die neuen Dinge gemeinsam gestalten.“

Hans-Joachim Gergs

Change Management-Experte Hans-Joachim Gergs hielt auf Einladung der Kommunikationsberatungsagentur wikoprevent einen Vortrag in Innsbruck. Foto: wikopreventk / Die Fotografen

Neue Stabilität

Die Menschheit hat oft schon und allein im Rahmen der industriellen Revolutionen eindrucksvoll bewiesen, dass sie mit Veränderungen umgehen kann, doch waren diese Zeiten immer mit Ängsten und Schmerzen verbunden. „Ohne Schmerzen geht’s nicht ab, aber ich muss die Schmerzen bearbeiten und ihnen Raum geben in dem Sinn, dass die Mitarbeiter gefragt werden, was ihnen Sorge macht, was sie abhält, was ihnen durch den Kopf geht oder welche Ideen sie haben. Wenn ich das aufnehme und bearbeite, wird es konstruktiv“, sagt Kühn-Ulrich. Mit Angst im Nacken wird nicht gerne experimentiert oder ausprobiert, ohne Gefahr hingegen gelingt es leichter innovativ zu sein. Stabilität bekommt vor dem Hintergrund eine weitere Dimension. „Agilität braucht Stabilität. Es braucht eine neue Form der Stabilisierung, vielleicht mehr über Werte und nicht wie bislang über Strukturen und Prozesse“, sagt Gergs und verdeutlicht seinen Ansatz mit dem Bild eines Kampfflugzeugs: „Ein Kampfflugzeug ist auf Agilität gebaut. Wenn es nicht millisekündlich durch Lenkbewegung gehalten würde, würde es sofort abstürzen. Es braucht also etwas, das die Dinge ausgleicht. Im Hintergrund brauche ich die Stabilisierung. Zu viel Agilität kann nicht funktionieren.“

Flachere Hierarchien

Übersetzt auf kleine und mittlere Unternehmen obliegt es den Chefs, diese Lenkbewegungen zu beherrschen und sich auch ein großes Stück weit von heroischer Führung zu verabschieden, die sich bislang teilweise darin äußerte, dass der Chef alles wusste. „Dieses Bild verändert sich. Der Chef muss die Leitplanken vorgeben und den Raum für Erneuerung schaffen – als Architekt für Kommunikation und Wandel“, sagt Gergs und Kühn-Ulrich ergänzt auf die Frage, ob sich dadurch automatisch flachere Hierarchien bilden: „Ich würde sagen ja. Das klassische Silodenken funktioniert nicht mehr. Der Stellenwert der formalen Organisation nimmt ab – auch weil es viel mehr Schnittstellen im Unternehmen gibt, die Mitarbeiter sich in Netzwerken informieren und Impulse von außen bekommen. Weil die Themen komplexer sind, müssen sich die Mitarbeiter ja auch viel stärker vernetzen.“
Ob in Kommunikation, Kundenorientierung oder Cheffragen wird vor dem Hintergrund deutlich, dass es eine neue Art der Lebendigkeit ist, welche die Marktdynamik offensichtlich von kleinen wie großen Unternehmen fordert. Diese Lebendigkeit ist es auch, die Hans-Joachim Gergs anspricht, wenn er meint, dass Veränderung nicht als Phase oder Projekt, sondern vielmehr als kontinuierlicher und nie abgeschlossener Prozess verstanden werden sollte. „Erfolgreiche Unternehmen haben eine Infrastruktur der Veränderungen in ihrem Unternehmen etabliert und wissen, dass der nächste Change bereits vor der Tür steht“, so Gergs, „Change braucht eine Unternehmenskultur, die den Wandel aktiv vorantreibt.“ Change ist Alltag – nicht Bedrohung.

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