Krisenkommunikation: Menschliche Komponente ist entscheidend

So inflationär das Wort Krise verwendet wird, so entscheidend ist es, eine Krise zu erkennen und richtig zu reagieren. „Offene und ehrliche Krisenkommunikation ist genauso wichtig, wie die menschliche Komponente“, weiß Seilbahnchef Jack Falkner.

REPORTAGE

„Es war der schwärzeste Tag in der Unternehmensgeschichte. Wenn so etwas passiert muss man richtig handeln“, stellt Jack Falkner, Geschäftsführer der Bergbahnen Sölden fest. Tut er das, wird in Windeseile klar, wovon er spricht. Und nicht minder schnell formieren sich vor dem geistigen Auge die Bilder des Seilbahnunglücks vom 5. September 2005, bei dem am Ötztaler Rettenbachferner neun Skifahrer starben – darunter sechs Kinder. Ein Helikopter hatte einen 750 Kilogramm schweren Betonkübel verloren und eine Gondel in die Tiefe gerissen. „Sich vorbereiten klingt gut, doch auf so eine Katastrophe kann man sich nicht vorbereiten. Wir mussten uns in eine Situation hineindenken, die zu den schlimmsten zählt: Wenn man Kinder verliert“, blickt Falkner zurück.

Fast 12 Jahre später hat die Tragödie nichts von ihrer Wucht verloren. Jedes Jahr treffen sich Angehörige und Betroffene am Rettenbachferner, um den Todesopfern zu gedenken. „Über die Jahre ist eine recht enge Bindung zu den meisten Betroffenen entstanden“, erzählt der Bergbahnen-Chef. Die Authentizität seiner Anteilnahme ist es auch, welche die Krisenkommunikation im Zusammenhang mit der Tragödie kennzeichnete. Falkner: „Man muss ganz offen, ehrlich, klar und wertschätzend kommunizieren, nichts verstecken und nicht ausweichen. Das und die menschliche Komponente sind die zwei wichtigsten Eckpfeiler.“ So klar, so schwer.

Falkner erinnert sich gut an die ersten beiden Tage nach dem Unglück. Von früh bis spät gab er Interviews, war im Frühstücksfernsehen genauso präsent, wie in den Abendnachrichten. Obwohl die Schuld nicht bei den Bergbahnen lag, standen sie im Fokus der Aufmerksamkeit. Und mussten richtig reagieren. „Ich fühlte mich mitverantwortlich aber nicht schuldig. Es forderte enorm viel Kraft und ebenso viele Ressourcen. Wir haben eine große Andacht für die Opfer abgehalten. Wenn mir da jemand an den Kragen gegangen wäre, auch wenn das vielleicht nicht gerechtfertigt war, dann hätte ich das verstanden“, erzählt er.

Krise als Wendepunkt

Die Krise hat sich nicht nur beim Bergbahnen-Chef in die Erinnerung gebrannt. Die kommunikative Krisenbewältigung derselben diente auch für Jahre als Vorbild in Seminaren und Veranstaltungen, die wiederum zum Alltag von Unternehmen zählen. Selbst wenn – wie Falkner betont – es unmöglich ist, sich auf eine derartige Katastrophe vorzubereiten, kann eine Ereignis- oder Krisenkommunikation nicht gelingen, wenn dafür keine Vorsorge getroffen wurde.
Laut Lehrbuch bezeichnet Krise „eine problematische, mit einem Wendepunkt verknüpfte Entscheidungssituation“. Die Art, wie der Wendepunkt wahrgenommen und wie mit der Situation umgegangen wird, kann entscheidend sein. Für vieles. Und noch mehr.

Krisenkommunikation in Echtzeit

Vor knapp einem Jahr veröffentlichte das österreichische Beratungsunternehmen wikoprevent|k in Zusammenarbeit mit der datrionGROUP die erste österreichweite Big-Data-Analyse, mit der die Rezeption von Krisenkommunikation in den sozialen Medien unter die Lupe genommen wurde. Darin wurden nicht nur die Milliardenverluste dargestellt, die beispielsweise mit der missglückten Krisenkommunikation beim Autoriesen VW im Zuge der Abgas-Manipulation einher gingen oder dem positiv wahrgenommene Krisenumgang in Folge des Germanwings-Absturzes im Jahr 2015. Harald Schiffl (wikoprevent|k) stellte auch fest: „Wir erleben heute Kommunikation in Echtzeit. Die intensive Nutzung von Big-Data-Analysen im Krisenfall erlaubt uns, in Echtzeit und strategisch zielgerichtet zu reagieren.“

Die sozialen Medien bzw. die rasende Geschwindigkeit der dort sich verbreitenden Nachrichten stellen die Krisenkommunikatoren vor neue Herausforderungen und Schiffl spannte den Bogen gleich noch weiter: „Krisen strahlen ganz klar auf die gesamte Branche aus. Auch wenn man als Unternehmen nicht direkt von einer Krise bin Mitbewerbern betroffen ist, muss man vorbereitet sein, um nicht als kommunikativer Kollateralschaden zu enden.“

Krise stellte Branche auf den Kopf

Sich auf die Professionalität von Mitbewerbern zu verlassen, klingt auch vor dem Hintergrund neuer News-Dynamiken oder Shitstorm-Tsunamis nicht wirklich prickelnd. An den kommunikativen Krisen-Säulen hat sich trotzdem nichts geändert. „Es geht darum, offen, ehrlich und schnell zu kommunizieren. Das sind die wichtigsten Regeln“, betont Christian Handl, Geschäftsführer von Handl Tyrol. Für Lebensmittelhersteller ist Krisenmanagement ein ganz wesentlicher Punkt, geregelt etwa im IFS (International Food Standard). „Du brauchst ein definiertes Krisenteam, einen definierten Krisenraum, eine Kommunikationsliste, et cetera“, weiß Handl und hält zudem fest: „Wichtig ist die Aufmerksamkeit. Das wird oft unterschätzt. Über Krise sollte man nur reden, wenn es wirklich eine Krise ist.“ Professionelle Krisenmanager sind darauf getrimmt, dies zu erkennen und beispielsweise zu verhindern, eine Krise entstehen zu lassen, wo gar keine ist. „Ein Rückruf per se ist kein Problem. Der ist auch meistens versichert. Die negative PR ist das eigentlich teure, der ganze Rattenschwanz – das ist das, was die meisten unterschätzen“, sagt der Handl-Chef.

Die einzige echte Krise, die er miterlebt hat und die nachhaltig respekteinflößend war, war die BSE-Krise, in deren „Rattenschwanz“ sich die Kollateralschäden häuften: „Das hat die Branche komplett auf den Kopf gestellt. Alle Spielregeln waren plötzlich anders. Eine gigantische Lawine war das und auch sie war nur lösbar, indem wochenlang mit Kunden und Behörden sauber kommuniziert wurde.“

Mars reagierte nicht mobil

In jüngerer Zeit hat Handl vor allem die veritable Krise beobachtet, welche Anfang 2016 ein Plastikstück in einem Mars-Riegel auslöste. Es ist fast verwirrend, wie die Krisenkommunikation in dem Fall in Expertenkreisen diskutiert wurde. Toll gemacht, meinten die einen. Als katastrophal bezeichnen andere das Krisenmanagement des Lebensmittelriesen Mars, der Millionen Schokoriegel zurück rief, nachdem das Plastikstück in einem Mars aufgetaucht war. Letztere kritisieren etwa die Intransparenz des Konzerns oder den anfänglichen Versuch, das Ereignis klein zu reden, obwohl insgesamt 55 Länder davon betroffen waren. „Hätten die Krisenmanager sofort reagiert, wäre das kein Problem gewesen. Weil sie das aber nicht getan und sich die Marketingmitarbeiter durchgesetzt haben, ist es erst zur Krise geworden“, ist Handl überzeugt.

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