Risikomanagement: Prekäre Situationen vermeiden

Strategien entwickeln, sich auch auf „Negatives“ vorbereiten und mögliche Risiken erkennen und einzuschätzen sind Herausforderungen, denen sich kleine Familienunternehmen stellen müssen. Denn Überraschungen gibt es eh genug.

Diese Logik hat durchaus etwas für sich und sie beschreibt in gewisser Weise ein Wesen unternehmerischen Handelns: Nichts erfolgt ohne Risiko, aber ohne Risiko erfolgt auch nichts. „Ohne das Risiko würde es die Chance nicht geben und in weiterer Folge auch keinen unternehmerischen Erfolg. Gewissermaßen ist das Risiko die Bugwelle des Erfolgs. Demnach beschreibt Risikomanagement nicht nur einen Prozess, sondern viel mehr noch eine Denkweise und Unternehmenskultur“, heißt es in der Einleitung der im Februar 2015 am Zentrum Familienunternehmen (MCI) fertig gestellten Bachelorarbeit „Risikomanagement in kleinen Familienunternehmen“. Darin geht Niclas Bösch unter anderem auf die Frage ein, wie Familienunternehmen mit klassischen Risikomanagement umgehen – oder vielmehr umgehen sollten, sinkt die Anwendung von Risikomanagementsystemen doch mit abnehmender Unternehmensgröße. „Kleine Unternehmen betreiben oft gar kein Risikomanagement“, so Bösch.

Verschärfte Rahmenbedingungen

Diese ernüchternde Feststellung wird vor allem dann zu einem Problem, werden kleine Unternehmen im Sog von wirtschaftlich weniger rosigen Zeiten betrachtet. Zeiten, in denen es allgemein eng wird und deutlich verschärfte Rahmenbedingungen zu Krisenphasen führen, die nur mit entschlossenem und zielorientiertem Handeln durchgestanden werden können. „In Zeiten hochkonjunktureller Entwicklungen können manche Fehler leichter kompensiert werden, als in einem scharfen Wettbewerb, wo auch kleine Fehler sehr schnell fatale Folgen haben können“, weiß Wolfgang Teuchner, Leiter des Unternehmerservice der WK Tirol und hält weiter fest: „Auch in einem gestandenen Unternehmen müssen regelmäßig die Fragen gestellt werden: Wo stehe ich jetzt? Wieso stehe ich dort? Wohin will ich? Wohin kann ich und wie kann der Weg dorthin aussehen? Ein Unternehmen ist nichts in Stein gemeißeltes. Ich muss mich bewegen und weiter entwickeln. Stillstand ist Rückschritt – dieser Spruch hat nirgendwo sonst so viel Wahrheit.“

Familienunternehmen, die nicht nur durch eine Eigentümerfamilie gekennzeichnet sind, sondern auch dadurch, dass der gesamte Betrieb „familiär“ läuft, können in Krisenphasen relativ rasch die negativen Auswirkungen der Verflechtung zwischen unternehmerischen und familiären Zielsetzungen „erleben“.
„So kann es sein, dass gewisse Entscheidungen, die aus rein betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten sehr sinnvoll wären, nicht getroffen werden, da sie mit den persönlichen Zielsetzungen der Eigentümerfamilie in Konflikt stehen“, hält Bösch fest und weist auf die Literatur hin, die in dem Zusammenhang oft mangelnde Professionalisierung des Managements, die mangelhafte Regelung der Unternehmensnachfolge und die schwere Trennung von Mitarbeitern nennt.

Ganzheitliche Familienstrategie

Vieles steht und fällt mit dem, was Wolfgang Teuchner in den Kundenkontakten feststellt: Ein zu spätes Erkennen der Realität, oder eine fehlende Sensibilität beziehungsweise ein fehlendes Wissen zu betriebswirtschaftlichen Basics. Wenn Teuchner den Unternehmern beispielsweise dazu rät, das Unternehmen regelmäßig mit einem gewissen Abstand zu betrachten und seine Position „im Umfeld“ zu beobachten, könnte das zu einem ersten Schritt in Richtung Unternehmensstrategie führen.

Eine „ganzheitliche Familienstrategie“, die sowohl das Betriebs- als auch das familiäre Privatvermögen umfasst, ist es, die in der Bachelorarbeit am Zentrum Familienunternehmen angeregt wird. Ein ganzheitliches Risikomanagement geht damit gleichsam Hand in Hand. Bösch zeigt in seiner Arbeit einen einfach gestalteten Prozess des Risikomanagements auf, dessen wichtigste Phase die Identifikation der Risiken ist, „denn hier wird beschrieben, wie die Risiken entstehen und wie sie sich auswirken.“ Erkennen, bewerten, abschwächen und kontrollieren sind die Schlüsselworte, die beispielsweise bei der Darstellung der „fünf Elemente des Risikomanagements“ um das Wort Strategie kreisen und einfach nachvollzogen werden können.

Unternehmerservice will Bewusstsein schärfen

Sensibilisierung und Bewusstseinsschärfung kennzeichnen die Schritte und sind gleichzeitig ein Ziel, welches vom Unternehmerservice der WK verfolgt wird. Zum Risikomanagement „im Sinne des Wortes“ zählen, so Teuchner, jene Risiken, denen sich ein Unternehmer unbedingt stellen und Fragen wie etwa diese beantworten muss: Was ist, wenn ich ausfalle? Geht der Betrieb auch weiter, wenn ich fünf, sechs oder acht Wochen ausfalle? Wer ist zeichnungsberechtigt? Wer kann Aufträge annehmen, freigeben oder durchführen? „Das ist der klassische Begriff des Risikomanagements, mit dem ich mich auch als Klein- und Kleinstunternehmer auseinandersetzen muss“, so Teuchner, dessen Abteilung den Unternehmen auch beisteht, wenn es hart auf hart kommt und Hilfe von außen nötig wird.

Betriebshilfe lautet dieses rettende Instrument, das dann greift, wenn Betriebe unverschuldet in Schwierigkeiten kommen. Krankheit, Unfall oder sonstiger gesundheitsbedingter Ausfall von Unternehmern führen oft zu prekären Firmensituationen, die ohne Hilfe von außen kaum in den Griff zu bekommen sind. Ob Betriebshilfe in Form eines großteils von der SVA finanzierten Interims-Mitarbeiters oder andere Hilfsmodelle für betriebliche Ausnahmesituationen – es gibt zahlreiche Instrumente, die in Krisensituationen abschwächen oder gar das Überleben eines Unternehmens sichern können.
Strategien zu entwickeln, sich auch auf „Negatives“ vorzubereiten und mögliche Risiken zu erkennen sowie einzuschätzen, sind jedenfalls Herausforderungen, denen sich Unternehmen stellen müssen. Denn Überraschungen gibt es eh genug.

» Kontakt: Unternehmerservice der WK Tirol

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